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建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇一
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，下面是小编为大家整理的关于房地产项目管理的流程，欢迎大家的阅读。
在市场经济体制条件下，开发设想是房地产开发商最关键的一项工作，从这项工作起，整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想是否准确地反映了市场的需要，将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势，确定不同地段的发展前景，把握不同项目的市场需求状况。
开发商提出了设想，但这种设想究竟有没有真正的市场前景，需要进行可行性研究。可行性研究是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府是否批准此项目立项，银行是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究，就可能有两种结果：一是可行性研究表明这个设想不可行，那么即使开发商不同意，这个项目开发的全过程实际上就结束了；二是可行性研究表明这个设想可行，则不出意外，这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前，在我国忽视可行性研究，或者将可行性研究当成一种形式的风气，在房地产项目开发领域还相当浓厚，这造成了空置率居高不下等一系列恶果，需要政府认真对待。
土地是所有建筑的基础，申请土地是房地产开发正式启动的第一步。在我国，由于人多地少，土地资源成为极为稀缺的资源，对许多开发商来说，拿到土地才是最关键的一步，有了土地就有了开发的全部条件，有土地就不愁项目赚不到钱。因此，在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来规定可以有划拨和出让两种获得土地的方式，划拨土地太多，冲击了正常的土地市场的运行，目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地，绝大多数土地都是通过出让获得。但在实际上，从原土地使用者（即原来占有国有土地的国有企事业单位）获得土地却是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后，要到建设行政主管部门备案，领取《房地产开发项目手册》。
根据项目的规模，设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说，一般要分成方案设计、初步设计和施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上，应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计是初步设计基础上的更详细的设计，具有工程设备各构成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前，需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件，以获得规划设计条件通知书（主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等）。房地产开发商根据规划设计通知书，委托有规划设计资格的单位完成方案设计，然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料，报经城市规划行政管理部门审查，确认符合规划要求后，核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后，即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查，确认其符合规划设计要点后，建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政管理部门在对工程施工图及有关材料进行审查合格后，核发《建设工程规划许可证》。
在取得《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》之后，就需要进行征地及拆迁安置的工作。开发商还需要到土地管理部门办理相关手续。土地管理部门根据房地产开发商的土地使用权证书及建设用地规划许可证，进行场地范围的.实地划定。开发商只能在划定的范围内，进行征地及拆迁方案的实施工作。
取得土地使用权后，大部分房地产开发商自己投入的资金就基本上花费殆尽，如何取得进一步开发所需的房地产开发资金，就成了房地产开发商最重要的工作。开发商需要制定资金使用计划，然后以此为基础确定所需要筹措的资金数量。再通过各种融资方案的选择，确定合理的融资方案。目前，我国房地产开发商的融资渠道偏少，基本上是通过商业银行贷款，而房地产开发是风险极大的商业活动，一旦投资失败，将牵连银行体系。最近人民银行大幅度提高了对房地产开发商贷款的门槛，对我国有些过热的房地产投资将起到抑制作用。
工程项目招标投标制，是我国工程建设市场的重大改革举措之一。通过招标，房地产开发商首先可以选择合适的项目承包商，以确保工程投资不超过预算、质量符合设计要求、工期达到预期目标。在确定了工程承包商后，房地产开发商还需要通过招标选择合适的监理单位，以便对工程进行建设工程监理。
为了确保按照建设工程规划许可证的规定进行组织施工，国家规定必须由城市规划行政管理部门在施工现场进行放线、验线，并到建设行政主管部门领取建设工程开发证后，才可以破土动工。在招聘监理单位之后，主要的项目工作就交由监理单位进行，开发商只控制最后的管理权，即保持对监理单位的有效监督，必要时解聘监理单位。项目施工完成后，还需要通过由城市建设行政主管部门主持的综合竣工验收。通不过验收，就不能投放到房地产市场。
房地产项目的开发商，在开发项目即将完工之际，就可以考虑进行所开发的房地产项目的市场营销工作。如果开发商符合政府主管部门的预售条件，开发商就可以在进行施工的同时，进行所开发的房地产项目的预售工作。房地产市场营销包括房地产市场调查研究、确定营销目标与手段、确定销售方式、制定销售合同、准备销售宣传资料、培训销售人员、参加必要的房展会、选择广告的方式等。甚至给项目起好听的名字，在商品房项目的销售中，都可以起到极为重要的作用。当然，房地产开发项目的租售，必须经过房地产行政主管部门的批准，取得销售许可证。
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项目管理流程
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公司项目管理流程
3.
会展项目管理流程
4.
光环项目管理流程
5.
项目管理流程定义
6.
基建项目管理流程
7.
项目管理验收流程
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项目管理的流程
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇二
项目管理流程是在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。以下是小编收集的管理流程相关内容，欢迎查看！
为了进一步规范学院横向科研项目管理，保证横向科研项目的顺利进行和圆满完成，提升学院科研水平、社会服务能力和社会声誉，特制定本办法。
第一条 横向科研项目是学院科研人员为企事业单位服务的科技经营活动，必须按照《合同法》的有关规定，事先确立双方相互间的权利和义务，并签订科技合同。科技合同一般采用格式文本，以便享受政府优惠政策，并纳入统计口径。
第二条 签订横向科研合同属于民事法律行为，必须严肃认真，所含条款必须完整，内容清楚，技术指标明确，符合现行法律条文。
第三条 凡以武汉大学名义承担的且挂靠在水利水电学院的横向科研项目，均须接受武汉大学科学技术发展研究院（或人文社会科学研究院）和水利水电学院的统一管理和监督。
第四条 学院根据项目是否需要具备资质，将横向项目分为资质类项目和非资质类项目，实行分类管理。
第五条 资质类项目除遵守横向项目管理规定外，还必须遵守相应的资质管理规定，接受资质管理单位监督。其中，武汉大学水资源论证评价中心管理建设项目水资源论证甲级资质和水文、水资源调查评价甲级资质；水利部泵站测试中心管理水利工程质量检测机械电气甲级资质；武汉大学工程检测中心管理水利工程质量检测混凝土工程甲级、金属结构甲级资质。
第七条 项目负责人与委托单位先行洽谈，在双方达成一致基础上形成合同草案。所有合同草案须交学院预审查，并进行登记。相关表格可到学院科技室领取，也可在学院网站上下载。
第八条 横向科研项目技术合同采取分类预审查制度。
（1）年轻教师首次承担横向项目的；
（2）横向项目涉及面较宽、难度较大的；
（3）负责人因项目质量问题有过不良记录的；
（4）其他学院认为需要审查的。
第十条 审查人应对项目负责人的业务资格、项目组人员配置和时间进度安排等提出具体意见并签字，然后交学院盖章。
第十一条 水资源论证类项目负责人必须由经过水利部水资源管理中心（或资质管理单位）培训取得论证资格且在学院论证评价中心备案的人员担任。
第十二条 横向科研项目技术合同有关各方签字盖章后，项目负责人应将该技术合同副本（或复印件）交学院一份存档。否则，在教师年度个人考核以及职称评审中学院不予认可。
第十三条 横向科研项目实行项目负责人制。项目负责人应遵照合同规定和要求，组织项目组成员积极开展研究活动，保证如期完成任务。
第十四条 项目负责人对项目进展过程中存在的突出问题（技术、组织协调等方面）应及时向学院反映。学院积极协调、支持项目负责人开展工作。
第十五条 学院对横向科研项目实行全程跟踪服务监督管理，包括技术合同的履行进展情况、经费到款和合理使用情况、项目负责人及成员的工作进展与任务完成情况等。项目负责人每年年底应在科研工作量表中以书面形式简要汇报项目的进展情况。
第十六条 到期未完成合同内容的项目负责人，必须及时与委托方、合作方协商，提出延期或终止的具体意见。
第十七条 项目负责人应高度重视成果质量，对成果质量负总责。学院对横向项目成果实行分类、分级质量内控制度。
第十八条 水资源论证评价中心完成论证资质类项目审核工作，泵站测试中心和工程检测中心完成各自项目审核工作，学院负责审定工作。其它非资质类项目由项目组负责审核，学院负责审定。
存在以下情况的，学院组织审核、审定两级审查：
（1）以往的成果社会反映不好的；
（2）负责人有过不良记录的。
相关的审查费用由项目组承担。
第十九条 审定通过后的成果方能报送委托单位或相关行业主管部门。
第二十条 项目成果必须符合相关成果管理规范，项目负责人有责任和义务填写学院及学校有关部门要求的各类表格。
第二十一条 横向科研项目应在合同规定的完成年限内结题。特殊情况的，项目负责人应商请委托方同意，提出延期结题或终止项目的申请，经学院分管科研副院长审核，报学校科研管理部门备案。
第二十二条 因项目负责人原因，造成我方违约的，其责任由项目负责人承担。
第二十三条 项目完成后，项目负责人应及时办理结题手续。横向项目应以委托方出具的验收（或结题）意见（加盖公章）或专家组验收意见为结题依据。委托方在合同中有约定的，按合同约定方式结题。
第二十四条 横向科研项目的结题报告、验收证明、研究总结报告、鉴定证书、获奖证书、价值评估报告等，全部交学院备份存档，以便查阅、宣传、推广和转化。
第二十五条 学院建立横向科研项目考核制度，并将考核结果与年终奖励分配、履职考核、职称晋升挂钩。
第二十六条 横向项目存在下列情况之一者，项目负责人将被计入不良记录一次。取消与该项目挂钩的年终奖励分配。
（1）项目实施中态度不认真、各环节敷衍了事；
（2）成果存在冒名代签情况；
（3）审查中发现成果有明显错误的；
（4）项目资料不归档、或者归档资料不完整；
（5）受到委托方投诉但尚能正常履约的；
（6）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成不良影响的`行为。
（1）未能有效控制项目的进度，履约滞后严重的；
（2）未能有效控制项目的质量，成果未通过审查的；
（3）委托方意见较大，投诉到学校有关部门的；
（4）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成严重不良影响的行为。
（1）因所负责项目的原因，造成停用或取消资质的；
（3）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成恶劣影响的行为。
第二十九条 本办法适用于学院全体教职员工承担的所有横向科研项目。离、退休人员承担的所有横向科研项目参照执行。
第三十条 本办法如与国家有关法律法规和上级部门的规定有不一致之处，则以国家有关法律法规和上级部门的规定为准。
第三十一条 本办法自2014年12月8日起施行，由学院党政联席会负责解释。
1.
项目管理流程
2.
科研项目管理办法
3.
公司项目管理流程
4.
会展项目管理流程
5.
光环项目管理流程
6.
基建项目管理流程
7.
项目管理验收流程
8.
项目管理流程定义
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇三
为进一步改进统计方式方法，强化调查研究，完善工作机制，充分摸清我县三次产业部分行业运行情况，推进全县经济社会发展，县政府决定开展统计工作大调研活动，特制定如下实施方案。
一、调研目的
通过开展统计工作大调研，准确摸清我县在统计质量、统计方式等方面存在的问题及不足，提出意见建议，制定改进措施，确保各项统计指标实现应统尽统，真实反映经济社会发展情况，为加快追赶超越步伐，早日实现富裕和谐美丽洛南目标作出贡献。
二、活动安排
（一）调研时间
调研分三个阶段：2018年3月1日至3月16日，各专题调研组开展调研；3月17日至3月20日，各专题调研组撰写调研报告；3月25日前，各专题调研组形成调研报告上报县政府研究。
（二）调研内容
1.农业特色产业方面：以据实统计我县农业特色产业发展情况为重点，各镇办选择1-2个农业特色产业项目，围绕特色农产品生产经营、产业化发展现状和实现产值，是否纳入统计范畴，以及如何科学制定特色农业产业发展规划，推进一二三产业融合发展，为经济发展提供有力支撑等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
2.建筑行业方面：以据实统计我县建筑行业发展情况为重点，真实反映我县建筑行业发展情况。重点围绕全县建筑企业发展情况，包括国有投资建筑业方面，如保障房、移民搬迁、棚户区改造等是否纳入统计范围，是否存在虚报漏报等为重点，与市场监管、地税、住建等相关部门的统计数据是否有出入及造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
3.快递行业和公路运输方面:以据实统计我县快递、公路运输发展情况为重点，围绕全县快递、公路运输方面数据统计情况，是否存在虚报、漏报现象，是否与相关单位的数据有偏差，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
4.物流行业及电子商务方面：以据实统计我县物流、电子商务发展情况为重点，围绕全县物流行业、电子商务是否存在虚报、漏报现象，与市场监管、地税、商务、邮政等相关部门的统计数据是否有出入及造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
5.企业内部物流方面：以据实统计我县企业内部物流发展情况为重点，围绕全县企业内部物流方面数据统计情况，是否存在虚报、漏报现象，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
6.旅游行业方面：以据实统计我县旅游行业发展情况为重点，围绕全县旅游业发展情况，包括旅游景点、特色小镇、美丽乡村等发展情况，是否纳入统计范畴，是否存在虚报漏报现象，造成漏报的原因等，以及如何改进统计方式等方面开展调查研究（具体见调研提纲）。
（三）调研方式。县级部门调研围绕以上六个方面内容进行，镇办调研围绕第一方面的内容进行。
3.召开座谈会，听取相关部门、企业对经济运行及纳统情况的意见和建议。
三、组织领导
县政府成立统计工作大调研活动领导小组，对调研活动进行统一安排部署。领导小组由县委常委、常务副县长袁礼锋担任组长，县政府办副主任李少锋、县统计局局长杨洋担任副组长，成员由县发改局、经贸局、住建局、交通局、农业局、林业局、商务局、旅发委、市场监管局、地税局等单位分管领导组成。
李会玲 县林业局干部
焦 锋 县统计局股长
杨瑞芳 县地税局股长
王 鹏 县统计局干部
第三专题调研组：具体负责快递行业和公路运输业专题调研工作。
4附件
农业特色产业发展情况调研提纲
一、农业特色产业发展基本情况
3.特色农产品的加工情况，加工企业销售环节和流通环节情况。
二、农业统计工作存在的困难和问题
三、改进统计工作方式的意见及建议
建筑行业发展情况调研提纲
一、建筑行业发展概况
2.资质以上建筑企业情况； 3.建筑企业运营及纳规入统情况。
二、建筑行业统计工作存在的问题及不足
3.相关部门之间是否做到数据共享，数据共享存在的困难及问题。
三、改进统计工作方式的意见及建议
8工业企业内部物流发展情况调研提纲
一、企业内部物流发展概况
2.企业成立运输公司情况，是否具有独立法人，是否独立核算； 3.企业运营状况，纳规入统情况;4.个别重点企业详细的物流情况，企业的纳税和经营情况。
二、企业内部物流统计存在的困难和问题
三、改进统计工作方式的意见及建议
旅游业发展情况调研提纲
一、旅游业发展概况
2.旅游景点景区配套服务项目、服务设施情况；
3.旅游景点及配套服务项目（如索道、车辆等）运营状况。
二、旅游统计工作存在的问题及不足 1.旅游业发展中存在的主要问题；
2.旅游相关业务是否实现应统尽统，是否存在漏统现象，旅游统计部门数据是否与旅游主管部门、与市场质监、税务等部门存在偏差，造成漏统的原因，部门间是否实现数据共享等。
三、改进统计工作方式的意见及建议
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇四
完成展览馆的展示内容，需要许多人长时间的策划和参与。作为一个长期计划，大的规划期间与制作期间被分开。之后要知道每个阶段的进行状况，同时要有每个阶段的成型品。推进和参与规划设计这个项目的的主要人员，除了应该是展览馆（筹备室）的工作人员（指有科学和艺术方面特长的人）、展栏设计师和制作者；还要有展览馆的负责专员、专业工程施工小组等。下面是完成一个规划项目的模型。
1、展览馆的基本构想
先起草提出一个博物馆的雏形图和基本构想，这个展览馆的雏形图应该是具有方向性和全体性。这个展览馆应该是做什么的？明确它的个性、目的和理念，当然也就定义了建立它的作用。对具体的规模、组织和参观对象进行研究，构想展示的内容，到此为止，《展览馆基本构想书》就形成了。承担这个项目的企业就应该是由展览馆（筹备室）的负责人员、有学识的专家和展览馆设计等方面的专家组成的委员会。
2、资料的调查与收集 根据《基本构想》，依靠必要的专门人员（指有科学和艺术方面特长的人），开始调查和收集展览馆对象范围方面的资料。对已经建成的内容（指馆体），对它的现场情况进行勘踏和数据整理。记录调查、收集有关情报的情况，用卡片的方式进行记录，这样就可以使资料就像一个假想的收藏所可以整理和保存起来。这个阶段的成果就是《调查报告书》和《资料卡》。这样，这一步工作作为承担展览馆项目基本活动的一环，到今后展览馆的建成开馆、以及开馆后的一些后续工作都会起重要的作用。开馆后展示内容的变更以及特别展的设立等内容都是由这步工作延伸出来的成果。
3、展示内容的基本规划
根据《基本构想》和《资料调查结果》，研究展示的基本方向。那么，展示的基本思想是什么？展厅框架构成（展厅的配置）是什么样的？各种各样的展示室的基本设想是什么样的？主要展品是什么样的？等等。之后对这个框架的构成所需要的条件进行整理。对上述内容进行研究，以展览馆运营的主体和专门人员（指有科学和艺术方面特长的人）为中心，与外面经验丰富的专家和展栏设计专家组成委员会，汇总《展示基本规划》内容研究的结果，从而形成以文字和图表为中心、以参考图和概算预算为附件的完整文件。
4、基本预算设计
作好展示基本规划以及研究运营初期的基本规划之后，要研究财政上的基本方针，请展览专家指出设计上的需要注意的问题，进入方案设计阶段。当展示方案设计一旦完成，请展展览馆（筹备室）的负责人员就这个设计进行研究，修改并确认展示方案。根据这个展示方案的设计进行核算从而形成建筑基本规划和预算书。《基本设计图》以及《预算书》确立后，对再调整的展示规划进行核算，提出为建筑实施规划所需要的条件。这作为重要的一环，将展示和运营的基本规划纳入建筑设计规划中。这之中如果有含糊内容出现时，就避免了不相称内容的进入。
5、展示的基本设计
操作的前一半工作，要对建筑的调整和展示基本内容进行研究，汇总[展示基本方案]，然后整理与展品有关的情报资料，作成[展示基本卡]。汇总建筑基本设计，这是推动展示设计的基础，形成[展示基本设计图]和[展示基本设计预算书]。然后，与各有关方面的专家一同商榷，通过野外拍摄等方式做出与设计相同的效果图、模型等。
6、建筑实施设计
进行展览的详细设计，形成[建筑实施设计图]和[设计预算书]。需要展示的特别沉重的展品、特殊的设备和环境条件等内容，需要在这个时期决定放置的位置，为此将调整相应的建筑物。
7、展示设计
为了设计，添加有关展品、展板的有关内容和用图、照片、文字、模型、效果图来表示的资料，为了提高基本设计的精度，要根据调整、收集的详细情报资料，制成展示情报卡。之后，基于这些情报，研究[展示基本设计]，汇总[展示实施方案]和[展示资料单]。收到汇总的建筑实施计划、要全力综合展示、影像、音响、造型、装置、图解页面及设计专家的等有关资料，将汇总的[展示实施设计图]纳入实际操作。最后，汇总[展示实施设计预算书]，该设计完成。这个期间，以展览馆专业人员（指有科学和艺术方面特长的人）与展示设计者为中心，就特别专业的内容在外面经验丰富的专家的指导下，进行具体操作。之后由于受季节的限制，要收集、制作有关照片、录像资料和文本文件等。展示基本设计结束后，因为先行操作展示工程是很必要的，所以要考虑编报有关预算的申请。
8、建筑工事 建筑工事期间，为了把大型展台先期搬入，根据展示装置的要求要依靠建筑工事给予调整和配合完成。这个期间建筑与展示方面的负责人要定期开协调会是很必要的。
9、展板安装工事 基于展示设计，制作施工图与影像资料的方案，这个制作内容要经过设计监理者的的承认，推动在工厂预订的展品制作进程，建筑工事完工后，画面的设计完成后，就可以在现场进行展板画面安装的工事了，根据展示资料和安装说明进行安装。该工事完毕之后进行现场的布置和装饰工作，之后展览馆的开馆仪式就到了。
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇五
担任项目管理流程体系维护的工作，已经一段时间了，结合实际工作中的问题，对现阶段工作做一下总结。
通过模板制作、修改、发布和执行，慢慢体会到过程改进以及维护的意义，也有了自己的一些想法。建立项目管理流程的前期，需要我们按照流程严格执行，对于我们来说，那个阶段我们需要规范我们的工作范围以及方式，所以效果很明显，就像部长说的那样“我们就像一张白纸，任何一种改变都是非常明显的。”一年多的'时间已经过去，许多的争议以及不理解情绪已经出现，我们是否应该考虑我们的流程是否合适现在行里的发展。（本文由（
）大学生个人简历网提供）根据现阶段的情况，我们应该在哪些方面做一下合适行里的过程改进。通过月度计划和绩效考核推广工作，我想大多的误会不是不理解，而是不了解。不了解我们工作的方式、工作内容和沟通的方法等。人和人之间重要的在于“懂得”，怎样让领导“懂得”我们、怎样让行方经理“懂得”我们、怎样让项目经理“懂得”我们？付出我们真诚的心，用心的去帮助别人成功，通过正确的沟通方式，拉近人与人之间的距离，是我们要学习的、是我们要做到的。
最后，希望从今后的工作中快速的成长起来，绝不做一个可有可无的人。
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇六
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
•项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)
•项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)
•使用中的信息或客户需求
•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
•成本和时间预算目标
•重大困难和假设
•描述该项目对其他项目的依赖
•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括iso 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
•清楚地陈述必须解决的问题。
•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
•针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
•与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。
•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
建设工程项目管理流程建设工程项目管理人员变更篇七
随着时代的发展，项目管理的流程也在不断变化，下面小编为大家准备了一些项目管理的流程和方法，欢迎阅读。
一个项目的生命周期包括四个明显的阶段：(1)计划阶段;(2)组织阶段;(3)实施阶段;(4)完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标，并随时准备采取具体的行动，而且在必要的情况下，还要运用每一套工具和技能。
在计划阶段，主要包括：(1)确定真正的问题。(2)确定利益相关者。(3)设定项目目标。(4)随时准备做出取舍。(5)细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者，因此，由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后，你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段，最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下，客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理，就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配，否则所负责的项目就可能失败。一般情况下，要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。
设定项目目标时，要尽量做到smart，也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时，要牢记以下几个方面：(1)质量。确定几个与项目有关的质量标准，并确定如何测量及达到这些标准。(2)组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系，并保证为项目管理安排最为合适的人选。(3)沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息，并知道如何传达这些信息。(4)风险。确定可能会影响项目的那些风险，并估计一下应该采取什么样的措施来应付。
时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的`任何一个变量，结果都会发生变化。比如，要缩短时间的话，那要么就降低质量，要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下，一个工作分解结构包括3～6个细分级别。项目越复杂，细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险，是被广泛认可的一种方法，但是要公开做，还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。
有了计划之后，就要开始采取行动了。在项目的组织阶段，就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段，时间预测就变成了日程安排，活动方案变成关键路径，成本估算变成项目预算，而项目经理要把项目组紧密团结在一起，收集所有相关资源，并和大家一同努力。因此，组织阶段主要包括以下几个关键步骤：(1)组建项目组。(2)制订日程安排。(3)制订预算。
2.1 组建项目组
估计项目所需技能是组织阶段的开始，这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段，已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计，目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能，因此要吸收一些具备这些技能的人员，他们可以是临时工作人员，也可以是公司内部员工。
一般情况下，部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定，当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理，应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能，然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配，并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上，项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足，但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。
分配任务：如果已经建立了项目组，如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话，那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手，则必须先对项目组成员进行一番了解，然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时，可以采用以下方法：(1)列出所有项目组成员名单。(2)列出所有所需技能。(3)让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。(4)对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。
2.2 制订日程安排
在现实中，大多数项目都有固定的开始和结束日期，但却完全不考虑现有的资源。比如，虽然你希望马上就开始做项目，但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此，制订日程安排事关全局，而且每个项目都要有日程安排。制订方法有：关键路径法、流程图、条形图。
2.3 制订预算
预算是指一个项目的财务计划或者行动计划，也就是把计划变成一些可测量的量的过程，这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业(如非营利性的资金赞助行业)，其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下，预算就是一纸契约，如果没有事先征得同意，用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。 预算不仅要列出实施项目所需的全部成本，还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时，应该问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本，应将其细分为以下几类：人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算，无论计划得多么精心，它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中，实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时，要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。
把计划付诸实施是项目实施阶段的开始，这就意味着工作真正开始了，项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节，因此只有处理好这些细节问题，才能使项目进行得更加顺利。
这些细节问题包括：(1)不要偏离要径;(2)作好授权的准备;(3)监控项目实施过程;(4)监控项目预算;(5)保证质量管理;(6)向利益相关者报告项目进展情况。
大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外，项目经理还经常要面对一个内部压力，即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时，应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题，即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理：在项目管理过程中，最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的，但是一般情况下，可以采取一些补救措施，或者至少可以改善。人员问题管理：人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此，要随时准备处理人员问题，并立刻采取行动，千万不能耽搁。
在项目完成后，除了庆祝外，还要进行项目后评价，写总结报告。
1.
项目管理的流程
2.
产品项目管理的流程
3.
研发项目管理的流程
4.
项目管理的10个流程
5.
项目管理的步骤方法
6.
项目管理的基本流程与要点
7.
项目管理的工作流程
8.
项目管理的五大流程
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