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企业并购论文4000字4000字篇1
企业并购论文4000字
企业并购论文4000字范文一：企业并购的财务风险及防范
【摘要】随着世界经济的不断发展，并企业购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。
现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。
企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。
在企业并购的过程种存在着大量风险，其中财务风险属于最为突出的。
财务风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。
本文主要对企业并购所存在的财务风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。
【关键词】并购;财务风险;防范
一、引言
企业并购是当今企业发展战略中重要的战略之一，也是企业做大做强的捷径。
并购作为一项企业资本运营的活动，能够实现企业与企业之间的资源最优化配置，扩大企业生产规模，提高企业管理效率和获得快速发展的机会，有利于促进企业双方高精度的合作，只有掌握了企业并购，及时并购同时扩大企业的生产规模，提高企业之间的竞争力，才能在未来发展道路中立于不败之地。
二、并购中存在的财务风险
1.财务风险中的定价风险
定价风险指的是目标企业中用价值来评估风险。
目标企业的价值评估实际上是对企业进行综合的评估分析，用合理确定的价格和并购企业能接受的支付价格。
由于收购一方对企业的盈利估计较高，导致出了高的价格而超过了企业自身的承受能力，即使企业的运作能力很好，但是偏高的买价让收购方没办法活的满意。
但是对于企业的价值评估来说，是并收购方通过对方的财务报表作为依据，来评估对方公司整个财务状况、经营成果等一系列的外在状况。
一些目标企业通常会把对自己企业形象不利的信息进行隐瞒或者修改，这将会影响并购一方对其进行错误的判断。
因此很难评估出目标企业的真实情况，容易造成对目标企业进行了高估，从而导致了并购一方在支付的时候与实际的价格截然不同，大大增加了并购的成本和并购的风险。
2.财务风险中的融资风险
融资风险是企业在并购环节中最重要的一环，企业并购的融资风险主要在于能否在一定时间筹集到所需要的资金并且保证并购能够顺利的进行。
由于并购活动中需要大量的资金，如果企业能够正确采取融资的方式，运用企业中的财务杠杆原理，就可以让企业承担最小的财务风险的情况下筹到足够的并购资金，使其并购顺利进行从而到达企业的最大价值。
不然，融资所存在的风险没有被企业所掌握，并购方的负债过高而使得压力倍增，加上企业自己原来的的负债，和那些隐藏的负债，更是加重了并购的财政风险，或许会让企业的压力过大而被击败。
3.财务风险中的支付风险
在企业并购过程中，企业的支付方式主要有：用现金来支付，用股票来支付和将各种支付混合在一起的混合型支付。
目前我国企业并购的时候大多会采用现金支付的方式，现金支付对于并购方来说，并不是百利而无一害，由于财务在现金处理工具上所处理的是一笔特别大的资金，所以这回给企业带来很大的压力。
接纳所有的用现金流来付的价格，致让该企业一下子支付大笔的现金支出，这可对并购经营运作有一定的影响，同时这样还会使得相应的机会错失，进而造成一些风险存在。
4.财务风险中的整合风险
整合风险说的是企业并购成功之后，对付财政战略、资源等相关的不能很快的组合成一体的，不能达成实际预估的结果，同时会造成不同程度的损失。
假设并购企业没有在整合之前进行合理规划，在整合过程中没有科学的程序，就会使得一些潜在的财务风险爆发，从而导致并构企业成本大量的增加、资金会严重短缺的。
企业进行有用的财务整合是用来提升核心竞争力，并购企业财务其间包含了不同分支下的风险，企业的财务的风险与其他的风险相辅相成的交织在了一起，使得整个并购的财务风险的繁琐复杂。
三、财务风险的防范举措
1.严格财务审查，进行合理评估
为了对该企业做出有用的评价，并购的企业首先应进行严格的财务方面的审核调查，充分了解该企业所有真实的经营业绩和对外公开信息以外的潜在信息及目标企业所要面临的一系列潜在的风险，同时对该企业进行合理预测在以后的收益和时间方面。
详细的分析研究在发现对外公开信息之外隐藏的信息。
另外，要采取不同的评估方法来对该企业进行有效的价值评估，在信息相对称的情况下，目标企业财务状况和经营能力也要进行全面的预测分析，制定出一套具有符合自身的价值评估策略，同时来协商确定最后的并购价格，正确的评估出企业的价值，尽最大的可能减少并购风险。
2.明确融资结构，降低融资风险
该企业在实现过程中应该发现更多的融资方式，这样既能准确的明确结构，改变资本状况，又可以很快的筹到所需要的资金，顺利让企业整合重新组合起来。
企业在进行并购时，首先要本着成本最小化的原则，用尽可能低的成本下来扩大生产规模，增加企业收入，从而达到企业的价值最大化。
其次该企业可以在保证低风险的情况下，采取负债融资和混合融资的方法使得企业发挥出财务杠杆的作用。
因为一般的并购价格都会比真正价格会略低，运用负债和混合的方法，从而获得利益。
最后并购融资还需要大量的资金来源，不妨考虑用该企业的留存收益，这样就会减少对企业经营的影响，降低企业在融资方面中存在的财务风险。
同时合理的确认出所有的数额和还款期限，将该企业的负债范围控制在自己的偿债能力范围之内，这样就能合理安排偿还资金的方案，避免清偿债务是出现不必要的风险。
在没有融资危机的作用下，我们尽可能的减低成本，做到合理的资本结构。
3.减少资产流动性，调整负债结构
企业并购存在多种支付方式，其各有各的优点。
支付方式是企业资产流动性的外部表现，较强的资产流动性对应的企业一般都有较高的支付能力。
统筹合理安排资金的方式和数额大小，这些问题在与并购方采用的支付方式时都是相关的。
并购的企业可以结合自身的实际状况，对其要选择的支付方式进行评估设计，将支付方式安排成现金支付、债务与股权方式的组合，以便更好地取长补短来满足各自的需求，同时，在还需不断地调整企业自身的资产负债结构，也要加强对企业运营资金的管理，来减少对资金流动的不确定性。
还可以在并购前编制资产负债表，估计出可以的减少压力，在满足并购企业所支付能力的同时也可降低资金流动性风险，使企业正常地运转。
4.协调冲突矛盾，提高企业规模
企业并购的整合是为了让企业提高规模效益和协同效应，在并购整合期间，要注意避免双方可能会发生的冲突矛盾，同时防止并购企业不必要的损失。
整合前对其进行财务审查是保证财务整合的必要前提，之后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。
财务整合中主要采取的防范风险的措施有很多，例如：现金预算流转的整合，管理人员的整合，业绩考核的整合，企业存量资产的整合。
企业并购在进行有效的财务整合时，应该加强对并购企业内部管控，防止内乱。
在企业并购的整合过程，企业并购财务整合可以随时精确的把握企业所有财务信息，增强对目标人员的考核，对战略和企业文化进行全方位的创新。
总论
在企业并购中会存在很多的不确定因素，财务风险是贯穿并购活动的全过程的主因。
只有企业在并购前做好充足功课，才能使各项财务活动的处理能力在这个阶段顺利的展开，因此要想企业并购，其决策正应提早进行风险预测评估，并且加大对各种财务风险的重视及应对方案。
要及时的对该企业现有的财务状况进行准确的判断分析，才能在企业并购过程中使得并购双方都能达到各自所期望的并购目的。
同时还要对并购企业的财务状况产生的风险进行有效识别和防范，尽可能的减少财务风险带来的一系列损失，通过切实有效的风险管理办法来实现企业并购的收益最大化，减少不必要的财务风险。
参考文献：
[1]陈共荣,艾志群.论并购的财务风险[J].财经理论与实践,(3).
[2]李传军.企业并购风险分析及其防范[J].科技情报与经济,(10).
[3]孙伟标.我国企业并购风险的防范[J].企业技术开发,(5).
企业并购论文4000字范文二：企业并购财务风险论文
一、海外并购相关理论概述
(1)政治风险小。
国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度;民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。
(2)交易数量大，交易金额小。
民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多;但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。
(3)领域多元，地域扩展。
民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。
投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。
二、海外并购的财务风险
财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。
狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险;广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。
本文采用广义财务风险的概念。
1.并购前———战略与估值
(1)战略风险。
企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。
不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。
中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。
战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等;有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。
(2)估值风险。
并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。
民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度;而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。
目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。
2.并购中———融资与支付
(1)融资风险。
海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。
我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。
企业并购论文4000字4000字篇2
企业并购的会计思考论文
企业合并必然要涉及到如何进行会计处理的问题。目前企业合并的会计处理方法主要有三种，即购买法、权益结合法和新主体法。其中新主体法将企事业合并完全视同新设企业，因而要求将合并各方的资产与负债项目均调整为现行价格，目前仅在理论界偶有提及，在实践中应用很少，故在这里只讨论前两种方法。
购买法将企业合并视为一个企业购买另一个或几个企业的行为，其基本特点是购买企业（主并企业）按取得成本记录被并企业的资产与负债，同时按取得成本与所取得的可辨认净资产公允价值的差额确认商誉，收益包括合并企业当年实现的收益和合并日后被并企业所实现的收益，因此企业留存收益可能因合并而减少但不会增加，被合并企业的留存收益不得转入实施合并的企业。
权益结合法又称联营法，该法将企业合并视为参与合并各方所有者权益的结合，其主要特点是双方的资产负债均按原来的账面价值记录，不确认商誉，被并企业的留存收益全部并入，其当年收益全部并入。
两种处理方法分析比较
1、二者的经济影响不同
在购买法下，被并企业的资产与负债必须以公允价值反映在合并资产负债表上，成本与净资产公允价值的差额部分确认为商誉，并在10－20年以分摊计入成本，而权益结合法下则不存在此问题。在未来会计期间二者的收益之间会产生较大差异，从而影响投资者对合并企业的投资热情。一般而言，权益结合法避免了较高的资产折旧基础和商誉的出现，合并以后各期的会计收益较购买法下为高，给报表使用者以企业增长的感觉，因而合并企业往往倾向于选择权益结合法。使用权益结合法往往能使企业在市场资源配置中处于有利地位，但这种资源配置效率是低下的，它把额外的成本强加于其他企业。
2、二者对会计信息质量的影响不同
会计以反映企业的经济收益为目的，真实性、公允性是会计应该遵循的基本原则之一。资产、负债的账面价值，是其历史成本，当持续经营假设不再成立时，不容置疑的是，合并企业在决策过程中，考虑更多的是被并企业的公允价值，而非其净资产的历史成本。从会计信息的相关性来说，广大投资者期望的自然是以公允价值为基础的会计信息。正如一些学者所指出的，权益结合法有助于企业的并购，事实上他们考虑更多的是特定经济利益者的利益，这一点与会计信息质量所要求的中立性相悖。同时权益法所提供的单个资产与负债的信息是不完整的，它无法反映出被并企业中未入账的资产与负债。从另一方面来看，购买法提高了会计信息的`相关性，在此同时却降低了其可比性和可靠性。首先，购买法对主并企业和被并企业的净资产分别以历史成本和公允现行成本计价，其不足是显而易见的。其次，历史成本虽然相关性较差，却具有易于取得，真实可靠的优点。
3、两种方法下企业合并成本是不同的
从理论上来说，权益结合法不要求对被并企业的净资产进行评估，而购买法则要求评估其公允价值，因而应用权益结合法的成本应该低于购买法。但值得注意的一点是，权益结合法会增加主并企业以及财务报告使用者的分析成本，权益结合法下的并购成本通常还高于购买法。
关于两种方法的选择
权益结合法与购买法均存在各自的优点和不足，这两种方法要根据合并的具体情况和特点来判断。
美国会计程序委员会（CPA）曾提提出合并前后股东股权和业务经营管理表现为连续、合并各方规模表现为类似且现金使用量较小时，应采用权益结合法，其他条件下则应采用购买法。并明确指出，当现金使用量较大时，不论其他条件如何，均应采用购买法。
其后美国会计原则委员会（APB）提出了“12个条件”的严格限制，取代了过去发布的所有关于企业合并的会计准则文告以，只有完全符合这12个条件的，才能采用权益法。其基本内容是要求每一个参与合并的企业均具有独立自主的地位，可以对合并的可行性作出自主判断，在合并后参与合并企业应当成为合并后企业的所有者，在合并过程中不应存在“有计划交易”，即与现有普通股权益不一致的交易。这是目前为止最为认可的标准。根据这一标准，在各种企业合并中，只要有一个参与合并的企业能够控制其他参与合并的企业，便能辨别出哪一个是购买企业。虽然有时不能直接判断，但可以通过一些迹象来验证，如一个企业的公允价值大超过其他参与合并企业的公允价值，企业合并通过以现金换取有表决权的股份来实现，企业合并后一个企业的管理当局能够控制合并后企业的决策等等，这些企业都可以被认为是购买企业，从而应选用购买法。
从上述规定可以看出，对权益结合法的限制条件近乎苛刻，其基本思想就是严格限制权益结合法的应用。最近美国财务会计准则委员会（FASB）还修订了会计原则委员会（APB）发布的第16号意见书《企业合并》，正式取消了权益结合法。从我国的情况来看，1996年财政部发布的《企业合并准则》征求意见稿丁肮郝颉焙汀肮扇联合”的有关规定与ISA22大体相同。1997年财政部发布的《企业兼并有关会计处理问题暂行规定》明确指出，被兼并企业需要进行资产评估，并按价调整账面价值，即使保留法人资格的被兼并企业也是如此，对于被兼并企业丧失法人资格的，主并企业还应确认商誉（但未提及负商誉），要编制兼并成交时的资产负债表。由于是暂行规定，在此未对兼并的不同性质进行界定和区分，但其会计处理方法显然更倾向于购买法。
通过上述规定和分析可以看出，无论是国内还是国外，对于企业合并的会计处理，均鼓励采用购买法，严格规范和限制权益结合法的应用，甚至禁止采用权益结合法。
权益结合法在我国的应用
我国企业合并会计准则至今尚处于征求意见阶段，实务中主要参照《企业兼并有关会计处理问题暂行规定》、《合并会计报表暂行规定》、《关于执行具体会计准则和〈股份有限公司会计制度〉有关会计问题的解答》，上述规定都没有考虑股权交换合并，只在合并会计准则征求意见稿中提到合并可以使用权益结合法，但实践中已有企业合并使用权益结合法的实例。在权益结合法应用范围最广的美国也禁止使用权益结合法的情况下，我们应如何看待权益结合法？如果允许权益结合法的应用，又应该怎样对其应用范围进行必要的限制？
从我国的现实情况来看，权益结合法在一定范围存在仍有其合理性。首先，权益结合法操作简便，会计处理相对简单，降低了会计核算的工作量和难度，在我国会计人员整体素质较低的情况下不失为可行之法；其次，我国目前尚未出台确定可辨认资产公允价值的规定，购买法的应用在一定程度上受到影响；第三，由于现代企业制度尚不健全，审计处于发展阶段，目前我国存在会计信息严重失真的情况，权益结合法以历史成本为基础，增强了会计信息的可靠性，有助于缓解会计信息失真的局面。
允许两种处理方法并存，必然对规范会计行为提出了更高要求。由于不同处理方法对企业财务报告，尤其是利润，影响巨大，缺乏相关规范，则会计信息的可比性受到冲击，不利于会计信息的理解和应用。因此，制订企业合并会计准则已势在必行。在制定企业合并会计准则的过程中，既要借鉴国际会计惯例，也要兼顾我国国情，对权益结合法的应用予以限制，避免出现无序局面。在权益法应用条件的规定中，应考虑以下三个方面的因素：一是要参照国际惯例的较低要求，适当降低权益结合法的应用门槛。如在征求意见稿中，要求合并各方的各股东拥有与合并以前相同的表决权和股权，各合并企业的公允价值基本相同，方可采用权益结合法。但我们有理由认为，参与合并企业的相对规模并不影响企业合并采用权益结合法，因此可对此条进行修改；二是权益结合法的应用条件应具有可操作性。这一点在1970年的APB16号意见书《企业合并》中体现较为充分，规定了明确的数量限制标准。相比之下，ISA22的规定就不那么明确，可操作性差一点。针对我国会计人员的素质和会计市场的现状，可操作性是准则制定过程中的重点和难点；三是应区别不同类型的企业，考虑知识经济的影响。在这里企业的分类主要是从资产构成来看的，在知识经济时代，许多企业中无形资产占了很大比例，在高科技产业表现尤为突出。因此有必要对此类企业区别对待，如规定无形资产在多大比例以上者不得使用权益结合法，或者规定高新技术企业不得应用此法等。
企业并购论文4000字4000字篇3
一、并购整合的含义
在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点
企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合
不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的企业文化的维护、评审和调整。
（二）企业人力资源的整合
人力资源是企业所拥有资源中最具有能动性和潜力的。通过哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究显示：员工在工作情境中存在成就需要、亲和需要和权力需要三种重要的内在动机或需要，在需要得到了满足的前提下，员工在工作中就会尽职尽责，发挥自己最大效用，给企业创造巨大财富。企业并购过程经常显现出“资合容易，人合难”的现象，但是人们仍然更多的关注市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上，以这些资源作为并购的主要因素，忽视了那些可以运用指导显性资源发挥作用的无形资源即人力资源。
（三）企业品牌的整合
品牌是企业的生命线，是连接顾客和消费者的桥梁。不同的企业都需要通过品牌的管理实现自身的生存和进一步的发展，品牌是企业的一种软实力。因此，对于并购后的品牌，品牌整合工作必须要重视和关注。并购中的品牌整合是对被并购企业拥有的品牌与其原来拥有的品牌进行重新筛选整合，进而可以建立一个合理有效的品牌管理系统，达到优化品牌结构，提升企业拥有所有品牌的合理分布和使用，提高企业整体竞争力。品牌只有适合与不适合之分，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。
并购中品牌的整合要结合企业的发展战略，确定重点发展全国市场还是区域市场，发展符合细分市场需求的产品品牌，进行合理有效的分配资源。品牌核心价值来源于消费者需求，是发展以特色和质量为主的高端产品还是以规模化和大众为出发点中低端产品品牌。从品牌整合管理的整体出发，品牌整合过程中选择对企业已经存在品牌进行保护还是替换。品牌整合要以企业实际情况作为基础，站在消费者的立场，清楚不同消费群体的实际需要，结合具体的市场需求，对那些不仅自身对品牌价值高，而且受到消费者普遍认可的品牌要予以重视好培养，不断提高它们的附加价值。
（四）企业战略的整合
不同企业在行业中有自己的定位和战略目标，并购是企业考虑自身的情况后的一种发展战略，被并购企业同样有本企业的发展战略和目标。因此，企业并购的战略整合需要确定并购后公司的总体战略定位、目标愿景，然后可以分解为阶段性的战略目标，进而对于公司的业务组合以及业务流程提供方向性指导等。
并购中战略的整合要关注竞争战略的整合。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立的一个长期可持续盈利和发展的战略。整合中要对变化后的新环境进行分析，同时对拥有的资源、目标市场及竞争对手进行分析，制定阶段竞争战略计划并做好绩效评价。不同行业的并购还涉及业务战略的整合。业务战略的整合要对根据自身的特点和市场要求，确定主要和次要业务，进而合理的分配各种资源，同时对每个业务已经具有的和将要培育的核心竞争力进行评估，提出融合和发展的战略。
（五）企业财务的整合
不同企业出于自身利益和实际情况的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构和财务制度，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，因此，要从企业管理的整体角度考虑并购后企业的财务进行系统的整合问题。
企业并购财务组织机构整合是对企业存在的财务组织机构基础上与被并购企业进行比较、分析和调整后，使被并购企业的财务组织结构与原体系的相互协调，使并购后企业的财务组织机构与经营过程、投资活动和筹资活动相适应。财务组织机构的整合要求明确部门和人员的权力、责任和义务，并能够相互监督、相互制约，使部门和人员更好从事工作。只有形成一个能够统一指挥和有效控制的各部门和职工的积极性、主动性和创造性的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源在财务管理过程中合理配置和充分利用。
并购整合不仅涉及财务机构及人员的整合，而且包括财务制度的整合。财务制度能够对员工和部门的行为进行规范，财务制度的整合主要涉及的是财务人员的岗位职责、相关财务事项的业务处理流程和采用的一系列财务政策的选择。财务制度涵盖了财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等，因此财务制度的整合也要关注这几个方面的不同。财务组织机构、财务人员和财务制度是公司实施有效的财务控制主要三方面，只有有效的对这三方面进行整合，才能有利于达到并购后企业的预期效用。
并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购后企业拥有的或控制的各种资源实施有用的整合是并购成败的关键，是达到并购预期目标的必要环节。并购整合不仅仅是关键点的整合，因为各个关键点都是相互配合，相辅相成的，并购的整合更应该是一系列关键点构成的流程的集合。只有做好个关键点的整合工作，并把个关键点的人财物相互融合才能做好并购的整合，才能达到并购的扩大规模，建立核心竞争力并达到预期效用的目的。
企业并购论文4000字4000字篇4
拥有155年历史的中华老字号天津狗不理8日宣布，将“走出去”并购美国一家知名连锁咖啡企业，借助收购企业在40多个国家的数百家连锁店，一举打入国际餐饮市场，收购事宜将在今年上半年完成，这也将成为我国餐饮企业跨国并购的最大一单。
狗不理是商务部首批认定的“中华老字号”与“中国十大餐饮品牌企业”，并入选国务院公布的国家级非物质文化遗产名录。
“中餐虽然名气大，但在国外却几乎成了低档的代名词。”天津狗不理集团股份有限公司董事长张彦森说，这些年他在国外多次考察餐饮市场，直观感受到中餐在国外中高档商务餐饮市场占有率太小，且绝大部分以家庭小店为主，在当地主流消费群体中受欢迎程度不高，影响着世界对中餐的印象。
据了解，近年来，我国本土餐饮企业“走出去”加快，如全聚德、小肥羊等国内知名餐饮企业均在欧、美、亚等地区开设餐厅。但业内人士认为，我国餐饮企业“走出去”面临诸多难题，一方面，企业不熟悉当地的法律、市场、人文环境，同时，也有外汇监管、人员签证等一系列隐藏更深的问题。如果盲目在国外独立开店，不仅建设周期长、投资成本高，经营风险也非常大。
狗不理在借鉴其他中餐企业经验教训的基础上，做出了收购外国连锁企业“走出去”的战略。张彦森说，利用已有的经营网络和平台，能推动狗不理在最短时间内走出国门。
狗不理于改制，由国企变身多元投资的股份制企业，从此走上了快速增长的道路。8年来，狗不理由2家门店发展到国内多个省市的30家直营门店，成为集正餐酒店、宾馆住宿、食品工业、物流配送和培训基地于一体的餐饮服务集团。
企业并购论文4000字4000字篇5
8月，中国五矿集团公司所属五矿资源有限公司牵头、国新国际投资有限公司和中信金属有限公司共同参与的联合体完成对全球最大在建铜矿——拉斯邦巴斯铜矿项目股权交割。该项目的最终支付金额为70.05亿美元，是中国金属矿业史上最大的境外并购。邦巴斯项目是目前全球最大在建铜矿，投产后前五年平均每年可生产约45万吨铜精矿，超过目前中国五矿铜产量的两倍。中国五矿也将借此成为全球最大铜生产商之一。中国五矿的海外收购并非首次。，中国五矿以13.86亿美元的对价成功收购澳大利亚OZ Minerals公司的部分资产。
企业并购论文4000字4000字篇6
今年2月26日据碧桂园披露，澳大利亚有限公司已斥资7300万澳元购得位于悉尼西北部的一处开发用地。这是碧桂园首次进军澳大利亚市场，且瞄准了高端住宅市场。
该地块总占地面积17580平方米，位于北莱德(North Ryde)德里路(Delhi Road)27-37号，距悉尼西北部15公里。该地块紧邻火车站、购物中心以及著名的麦考瑞大学。地理位置优越。碧桂园计划开发建设约815套公寓及配套商铺，但具体数量将取决于最终的开发审批结果。该项目房地产顾问、仲量联行国际资本集团中国区总监夏飏飏称，如果按每平方米1-1.1万澳元均价、平均每套房75平方米、815套(若全部批准)公寓来计算，该住宅项目开发价值约在6.11亿至6.72亿澳元之间。
碧桂园内部人士表示，碧桂园在海外多个国家地区都在物色项目，而澳大利亚只是碧桂园在看的国家之一。今年1月中旬，便有报道称碧桂园副总裁苏柏垣率队赴纽约考察。碧桂园总裁莫斌在此前接受媒体采访时称碧桂园在海外市场将进一步拓展，未来5年海外市场销售份额将占集团销售额的1/3。碧桂园最先选择澳洲是因为该地块的巨大开发价值，以及澳洲完善透明的法规。但作为房企出海代表的碧桂园此前也下注马来西亚，对此该人士表示碧桂园不仅关注成熟市场也关注发展中市场。
而碧桂园澳洲项目的目标客户群也是澳洲大量的华侨和二代华裔，以及当地大量白领阶层。
企业并购论文4000字4000字篇7
1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
企业并购论文4000字4000字篇8
中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。
中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。
企业并购论文4000字4000字篇9
时间：12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
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这是个为内部交流所准备的PPT，由于我不是专业人员，所以只能谈的上是浅见，也希望借此认识到更多投资专业人士和希望融资的朋友，一起学习探讨。
由于PPT是说而非写，所以我只简单归结重点，不再过多展开。
点此下载：风险投资及企业并购浅解.PPT
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一、什么是风险投资和企业并购
1、风险投资
人们为什么需要风险投资？需要资本启动或壮大业务，风险投资是融资渠道的一种选择。
哪些行业/项目值得投资？市场规模大、成长迅速的行业或项目，符合高风险高回报特点。
风险投资家想要什么？财务回报！
2、企业并购
企业为什么要做并购？快速拥有所需战略资源。
为什么企业愿意被并购？获得财务回报；消减竞争压力；拥有更好前景，发挥更大价值。
并购什么？团队、品牌、产品/技术、资产、客户资源等等都可按需部分或整体并购。
二、风险投资全景
1、资金来源
风险投资商从基金或个人那里获得资金，换个角度看他们也是被投资者；
战略投资者（企业）则利用自身拥有的或对外融资所获得的资金进行投资；
天使投资人用自己的钱进行投资。
2、进入时机
天使投资人由于受到资金、精力、经验的限制，所以活跃于企业种子期、启动期；
风险投资商则从启动期到上市前期都会介入；
战略投资者会根据战略需要，侧重于企业自身而不是发展阶段来选择目标。
3、退出
天使投资人可在风险投资商进入时或企业上市、被并购时获得财务回报退出；
风险投资商可从企业上市、被并购、被回购时退出；
战略投资者则将企业整合消化，或根据情况将企业再次对外出售。
三、风险投资流程
风险投资与企业并购的一般流程都包括了发现、评估、意向、调查、交易结构、谈判、签署、执行等多个步骤，根据投资性质和项目本身有所差异。
1、发现
根据企业战略/投资策略，确定相关投资领域；利用各种渠道，主动被动发现潜在投资项目。
2、评估
基于经验、分析、交流接触做出评估，得到投资目标的价值判断、风险、未来预期等。
3、意向
与投资目标形成投资意向，以Term Sheet（投资意向书）形式将重要投资条件达成约定。
Term Sheet（投资意向书）的重要条款包括公司估值、融资金额、投资者的特殊权利等。
4、调查
进入Due Diligence（全面调查），从业务、财务、法律这几个重要方面展开全面详细的调查，其中财务、法律调查一般会用到专业的事务所协助处理。业务方面，除了获得企业各类核心信息和数据外，也需要对企业员工、用户/客户、业务关联伙伴进行访谈。
5、交易结构
企业投资并购尤其需要设计交易结构，以什么资源，什么方式，什么时间，什么条件进行投资？
6、谈判&签署
进行谈判，争取最佳投资条件。
基于Term Sheet（投资意向书）和谈判结果，形成SPA（股权购买协议）、SA（股东协议）、M&A（公司章程）并签署。
7、执行&后期管理
风险投资商获得相关法律文件、股权证明，将资金打入投资方账户，即可宣告投资完成，此后以董事或观察员身份了解监察企业发展动态，适时给予支持和控制；
战略投资者则需要进行复杂的业务整合。
8、回顾
个人认为，做完投资/并购后，需在未来几年内对整个过程和项目现状进行评估和总结，为以后的投资积累经验并作出修正。
四、投资人所需的知识技能以及经验
1、经验
一项具体工作经验，必然是在某个产业中的行业里的公司产生的。工作之中，应当对关联产业、行业，相关公司有较为全面客观的感知认识；
业务成功了，成功因素是什么？公司失败了，是为什么失败？
即便只做专项工作，也应对技术、产品、运营、营销、服务等有较全面的了解，知道一个公司如何运转。
2、眼光
投资公司是投资未来，所以需要有极好的前瞻性，包括对公司及行业未来变化的想象；
公司并非独立存在，它的竞争对手、产业伙伴、用户/客户、内部外部相互连系；
懂得辨识识别一个优秀的创业者，优秀的团队，以及项目本身的价值、现实（可实现）程度，
3、基础
了解投资知识，包括Term Sheet等业务条款细节，操作流程等；
由于国外投资完全使用英语，而且所接触的人也都是英语环境下工作，英语一定要过硬。
4、财务、法律
了解财务报表、国内公司法是最基本的，更专业和深入的则可以交给事务所协助。
5、其他
个人性格、沟通、交际能力等，让项目关联的人对你产生信任和好感是很有必要的。
五、从产品人到投资人
1、成为投资人的好处
不再局限于某一工作本身，而是可以全面深入了解全局、产业行业以及众多个体；
了解资本如何运作、企业如何运作，具有更高的视野和更广的格局，更加全面系统的认识这个世界；
相比其他职业，个人的成长将更加迅速；
在财务回报、人脉资源等方面都将拥有理想收获。
2、可选路径
跳槽加入风险投资公司；
内部转职进入公司投资部门，做战略投资者；
自己做天使投资人，或者担当天使投资人的投资顾问。
创业，创业成功后无论从经验还是资金上，都具有转型做投资的极好条件。
3、产品人去做投资的突出优势
产品人员熟悉产品、技术、业务，乃至用户、市场，这是判断项目价值的重要优势；
具备运营经验、能够看懂相关信息、数据，乃至猫腻；
很多风险投资虽然是MBA背景，但对产品完全是门外汉，所以易被忽悠，非常吃亏.
4、从现在开始做准备
除了产品之外，了解公司技术、产品、运营、营销、服务等全面的运作情况；
学习熟悉投资知识，积极接触投资相关人士。
六、案例交流及部分建议
1、案例交流
领域：略。
具体：略。
2、对风险投资的建议
团队与市场同样重要——只选择了优秀的人，却没有选对正确的市场/项目，最后一样失败；
拒绝盲目跟风——不了解，不瞎投；很清晰，坚决投；
多听专业意见——多和业务一线的人交流，他们职位不高却非常了解业务，因为业务就是从他们手中实现的。而那些自己不做或没做过具体业务却什么都敢点评的人，大都不靠谱；
数据以及解读——保证你获得的是关键、准确、有效的数据，并且能象看财务报表那样正确的解读出来。此外还要记着，类似艾瑞这样的咨询公司的调查数据，绝对没有腾讯百度这样业务公司的监测数据准确，虽然后者很难或取，但相信前者可能会直接毁了你。
3、对企业投资/并购的建议
辨别所需、整合第一——一定先搞清自己的企业战略是什么，以及真正需要什么，并非有价值的公司对自己也有价值，并非不赚钱的公司对就不值钱。投资/并购成功与否，很大程度上取决于如何整合，不关注整合细节，只会毁了所并购的项目，钱打水漂，甚至拖累自己。
控制还是毁灭——过分重视控制力，容易毁了被投资的公司，或是让本来拥有更大独立发展空间的公司，最终只是为母公司的一个专项功能而存在，而使得其价值大大缩水。花大钱买个空壳抱着，又有什么意义？
客观评估助力效果——战略投资者的价值，就是在于它能够在业务层面，最有效的帮助被投资公司成长。当战略投资者进行投资时，很可能会夸大其对被投资公司的帮助，而战略投资者考虑并购时，却往往过于低估自身对被投资目标的推动力量。
七、投资人与创业者
1、投资人与创业者的关系
投资人与创业者是互利共生的，谁也离不开谁。
而投资人与创业者也会产生角色互换，比如在优势动景（Ucweb）公司，就有一个从投资人到创业者的CEO俞永福，还有一个从创业者（金山）到投资人的雷军。
一位风险投资的朋友说，做风投，接触面广，会学很多不同的行业的东西，其中也会在几个行业会成为专家，想的会多过做的，最终会积累成判断力；做经营，做的会多过想的，有时候没时间判断就要去执行，但是会在做的过程当中学会如何以最快最有效率的方式达到目的，会将不可能变为可能，这就是创造力和综合能力，当然也会有助于形成判断力，以后再去做风投的话，会很有帮助。
不过，从企业家转去做投资人的很多，反过来却是很少。投资人，应是职业的最后一站。
2、关于创业
并不是写一份商业计划书就能拿到投资，而是借助商业计划书这个工具，可以将你的创业具体化现实化，让你自己清晰认识到一个点子如何才能变成一个切实可行的事业。如果面对商业计划书的种种问题你无从回答和应对解决，证明你还没有考虑清楚，操作起来风险极大；与之相反，认真利用商业计划书仔细筹划，则会帮你理清思路，使你的未来远景清晰可见。
个人认为，资源与执行，是创业成败的关键。除了主要的人、财、物，部分行业还需要其他特殊资源才能成功。Kaixin001的前期成功，就与它拥有一个成熟的技术团队密不可分，它可以相对别人更加快速的实现、变化，而其他同类创业公司的技术资源的质量与数量则很难追随模仿。执行层面除了强调执行力外，执行前的整体规划、阶段步骤做的好的话会更有效率。
最后，创业者看待投资，必须明白的硬道理：“天下没有免费的午餐。”
八、Q&A
略。
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